Assim nasceu a gestão de riscos em uma das maiores empresas brasileiras

Processo conhecido por compor ações voltadas para a identificação, análise e controle de riscos, sua real efetividade no dia a dia das organizações decorre da presença de essencial premissa voltada a evitar perdas e/ou desvios de performance quando comparados aos alvos almejados, sejam de qual natureza for.
Atuando em uma grande empresa do ramo de Engenharia & Construção, me recordo quando, certa vez, por determinação do Conselho de Administração foi organizado o evento “Os projetos que falharam”. O objetivo seria que propiciar o compartilhamento, entre as equipes de trabalhos, dos problemas ocorridos em certos projetos que não tinham alcançado as metas previstas.
A intenção sinalizava ser das melhores, um efetivo exemplo de uma ação voltada para Lições Aprendidas, algo que sempre era considerado, até hoje o é, um desafio nas organizações, aprender a partir de seus próprios atos, quer eles sejam errados ou certos. O que se viu, no entanto, ao longo do evento, foi uma séria de equívocos que acabaram por fazer dessa edição, a primeira e única.
As apresentações se mostraram tecnicamente bem adequadas sob o ponto de vista de sinalizar os problemas decorrentes do uso de metodologias, equipamentos e mãos de obra incompatíveis com as necessidades pontuadas para o projeto. No entanto, ao final de cada uma delas, uma pergunta jamais possuía a resposta esperada pelos integrantes do Conselho, perfilados na primeira sequência de cadeiras: “Vocês não analisaram previamente o que deveria ser feito para que este problema pudesse ser evitado?”
Ainda que se entenda que a resposta poderia se limitar a um sim ou não, a expectativa era que houvesse uma explicação minimamente plausível que justificasse de alguma forma o porquê situações técnicas sem maiores complexidades acabaram por propiciar prejuízos tão impactantes em projetos sobre os quais a empresa possuía muita experiência em executá-los de maneira eficiente.
As respostas vacilantes em meios das falas gagas acabavam por denunciar certo descaso em tomar ações básicas que pudessem permitir maior cuidado na prevenção de tantos danos ocorridos. Cabe também considerar a presença de certa soberba por parte de profissionais já calejados, donos de currículos irrefutáveis repletos de registros de empreendimentos e projetos muito bem sucedidos. Difícil acreditar que, de uma hora para outra, no entanto, suas competências tenham deixado de serem as mais adequadas.
Fato é que ao final daquele fatídico dia, o que se ouviu dos nossos conselheiros não foram palavras ofensivas do ponto de vista de quem perdera milhões em projetos, mas, de certo ponto, muito duras, ao apontar a ineficiência apresentada por tantos profissionais tão experientes em apresentar alternativas factíveis e de rápida aplicação em prol da prevenção da repetição de tantos problemas.
Passaram alguns dias, no entanto, e em novo encontro, dessa vez com a presença, mais restrita, de alguns gestores de projetos, se definiu pela implantação de um modelo de gerenciamento de risco a ser aplicado em toda iniciativa que tivesse como propósito a geração de um novo projeto.
A notícia foi recebida com certo ar de preocupação por parte dos superintendentes, profissionais que atuavam como captadores de projetos, uma vez que por conta dessa determinação, a partir daquele momento, a empresa só passaria a investir em projetos, cujas respectivas análises de riscos apresentassem condições adequadas quanto a previsibilidade da frequência e impactos proporcionados, bem como das potenciais ações de mitigação a serem adotadas.
Sabedor da certa inquietude provocada decorrente da adoção dessa nova determinação, um dos conselheiros foi certeiro: “Avise para quem quer que seja, que se eles derem como garantia os seus próprios bens pessoais, poderão executar quaisquer projetor aqui sem análise de riscos”.
Nos primeiros meses do século XXI a gestão de risco passou a ser um requisito mandatório para o início de qualquer projeto.