Por: *José Renato Sátiro Santiago é Doutor e Mestre em Engenharia de Produção pela USP. Consultor nas áreas de Gestão da Inovação, Gestão do Conhecimento, Capital Intelectual, Gestão de Pessoas, Gestão de Projetos e Lições Aprendidas.

A inserção de novos requisitos que permitam gerar riqueza a processos, produtos e serviços é a maior demanda a ser atendida pela inovação. Quando se fala sobre ela, o grande desafio está intimamente associado às ações de geração e estruturação de ideias junto a um processo que possa ser devidamente gerido e passível de repetição. Peter Senge, um dos grandes nomes da administração, reforçou este entendimento ao afirmar que a raiz da inovação precisa estar atrelada à existência de um método, não apenas de uma determinada prática.

Diante este entendimento, a adoção de um processo de portfólio de projetos de inovação tem como objetivo potencializar maior assertividade e alinhamento entre as demandas e as evoluções mercadológicas, as metas organizacionais e as decisões que permeiam uma empresa. A primeira das etapas, chamada de identificação de oportunidades, tem como intuito propiciar o aumentar do número de ideias e possibilidades passíveis de serem estruturadas em projetos. As fontes potenciais que compõem esta fase são os colaboradores da organização, o planejamento estratégico da empresa, o mercado e seus concorrentes e, até mesmo, questões legais, as chamadas compulsórias, que fazem delas obrigações a serem atendidas. O registro destas ideias viabiliza seguir ao próximo passo, o da estruturação de propostas, onde as alternativas factíveis de serem geridas serão devidamente descritas no formato de projetos. A partir daí, de uma efetiva ‘intenção’ de projeto, cabe buscar a indicação das características inovadoras a serem assumidas, o que as classificarão como incrementais, radicais ou disruptivas.

Entendidas por serem aquelas que melhoram o desempenho de um processo, produto ou serviço nos atributos e valores mais reconhecidos pelos clientes, as inovações incrementais e radicais são conhecidas como sustentadoras e se diferenciam entre si por conta de seus impactos. Quando de menores relevâncias são incrementais. Já se associadas com maiores saltos tecnológicos e/ou quebras de paradigmas recebem a alcunha de radicais. Nos anos 1990, em sua publicação “The Innovator’s Dilemma”, Clayton Christensen, propôs a teoria da inovação disruptiva. Ela contempla um novo uso e/ou inserção da organização em um novo segmento, sem que haja estreita relação com excelência operacional, mas um novo atributo ou driver de mercado.

O agrupamento das propostas de projetos em três cestas de inovação garante que os projetos de inovação estejam alinhados aos intentos estratégicos da organização. Desta forma é possível garantir que os melhores recursos serão alocados para cada um deles. A estruturação de um modelo de gestão de projetos de inovação que contemple a identificação, estruturação e classificação em cestas inovadoras potencializa um importante e decisivo passo em prol da excelência da gestão em inovação, mais um desafio a ser ultrapassado.

O propósito do processo de portfólio de projetos de inovação

A inserção de novos requisitos que permitam gerar riqueza a processos, produtos e serviços é a maior demanda a ser atendida pela inovação. Quando se fala sobre ela, o grande desafio está intimamente associado às ações de geração e estruturação de ideias junto a um processo que possa ser devidamente gerido e passível de repetição. Peter Senge, um dos grandes nomes da administração, reforçou este entendimento ao afirmar que a raiz da inovação precisa estar atrelada à existência de um método, não apenas de uma determinada prática.

Diante este entendimento, a adoção de um processo de portfólio de projetos de inovação tem como objetivo potencializar maior assertividade e alinhamento entre as demandas e as evoluções mercadológicas, as metas organizacionais e as decisões que permeiam uma empresa. A primeira das etapas, chamada de identificação de oportunidades, tem como intuito propiciar o aumentar do número de ideias e possibilidades passíveis de serem estruturadas em projetos. As fontes potenciais que compõem esta fase são os colaboradores da organização, o planejamento estratégico da empresa, o mercado e seus concorrentes e, até mesmo, questões legais, as chamadas compulsórias, que fazem delas obrigações a serem atendidas. O registro destas ideias viabiliza seguir ao próximo passo, o da estruturação de propostas, onde as alternativas factíveis de serem geridas serão devidamente descritas no formato de projetos. A partir daí, de uma efetiva ‘intenção’ de projeto, cabe buscar a indicação das características inovadoras a serem assumidas, o que as classificarão como incrementais, radicais ou disruptivas.

Entendidas por serem aquelas que melhoram o desempenho de um processo, produto ou serviço nos atributos e valores mais reconhecidos pelos clientes, as inovações incrementais e radicais são conhecidas como sustentadoras e se diferenciam entre si por conta de seus impactos. Quando de menores relevâncias são incrementais. Já se associadas com maiores saltos tecnológicos e/ou quebras de paradigmas recebem a alcunha de radicais. Nos anos 1990, em sua publicação “The Innovator’s Dilemma”, Clayton Christensen, propôs a teoria da inovação disruptiva. Ela contempla um novo uso e/ou inserção da organização em um novo segmento, sem que haja estreita relação com excelência operacional, mas um novo atributo ou driver de mercado.

O agrupamento das propostas de projetos em três cestas de inovação garante que os projetos de inovação estejam alinhados aos intentos estratégicos da organização. Desta forma é possível garantir que os melhores recursos serão alocados para cada um deles. A estruturação de um modelo de gestão de projetos de inovação que contemple a identificação, estruturação e classificação em cestas inovadoras potencializa um importante e decisivo passo em prol da excelência da gestão em inovação, mais um desafio a ser ultrapassado.

*José Renato Sátiro Santiago é Doutor e Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade de São Paulo com pós-graduação em Marketing pela ESPM e em Engenharia de Qualidade pela USP e graduação em Engenharia Elétrica pela FEI. Professor de MBA, Pós-graduação e graduação em várias universidades e instituições educacionais dentre elas a Universidade do Estado do Amazonas, Fundação Vanzolini, a Fundação Instituto de Administração (FIA), IEL, IPOG e PUC. Consultor nas áreas de Gestão da Inovação, Gestão do Conhecimento, Capital Intelectual, Gestão de Pessoas, Gestão de Projetos e Lições Aprendidas. Autor artigos e livros históricos e corporativos, dentre os quais se destacam “Gestão do Conhecimento & Storytelling”, “Superando os Maiores Desafios Corporativos”, “Gestão do Conhecimento – A Chave para o Sucesso Empresarial”, “Capital Intelectual – O Grande Desafio das Organizações” e “Buscando o Equilíbrio.